Conocer las reglas es importante. Saber convertirlas en decisiones de abastecimiento es lo que genera resultados

Conocer las reglas es importante. Saber convertirlas en decisiones de abastecimiento es lo que genera resultados

Durante muchos años, la función de Compras fue entendida principalmente como un proceso administrativo: recibir una necesidad, obtener cotizaciones, comparar precios, cumplir un procedimiento, elaborar un contrato y conseguir que el bien o servicio solicitado llegara al usuario.

Todo eso sigue siendo necesario.

Pero no es suficiente para hablar de Abastecimiento Estratégico.

El verdadero salto ocurre cuando la organización deja de analizar cada compra como una operación aislada y comienza a preguntarse:

¿Qué estamos comprando recurrentemente?

¿Quién lo fabrica?

¿Existen derechos exclusivos, patentes, marcas o tecnologías específicas?

¿Cuánto consumen conjuntamente nuestras diferentes instalaciones?

¿Qué desempeño ha tenido el proveedor?

¿Podemos negociar mejores condiciones agregando demanda?

¿Qué riesgos corre nuestra operación si el suministro falla?

¿Estamos comprando al mejor precio o tomando la mejor decisión?

Ahí empieza una manera diferente de entender el abastecimiento.

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De una compra recurrente a una relación estratégica

Una de las oportunidades más claras aparece cuando determinadas adquisiciones se repiten sistemáticamente.

En instalaciones industriales es común encontrar equipos, componentes, sistemas, refacciones o tecnologías que corresponden a determinadas marcas o fabricantes.

Cuando además existen derechos exclusivos, patentes, secretos industriales, distribuidores autorizados o representantes exclusivos, realizar cada adquisición como si se tratara de una operación completamente nueva puede significar desaprovechar información, experiencia y capacidad de negociación acumulada.

El Abastecimiento Estratégico permite plantear otra pregunta:

¿Qué pasaría si en lugar de negociar cada compra individual negociáramos nuestra demanda?

Cuando distintas plantas, instalaciones o centros de trabajo utilizan productos del mismo fabricante, la consolidación de requerimientos puede permitir negociar:

catálogos previamente acordados;

precios con vigencia determinada;

homologación de condiciones entre centros de trabajo;

descuentos directos;

descuentos por volumen;

mejores tiempos de entrega;

actualización tecnológica;

condiciones comerciales específicas;

mecanismos de revisión de precios.

El proveedor deja entonces de ser únicamente quien atiende una orden de compra.

Puede convertirse en un proveedor estratégico.

Y la empresa compradora puede establecer contratos preparatorios, acuerdos comerciales u otros modelos de contratación que le permitan aprovechar mejor su poder de compra.

Pero identificar exclusividad no basta.

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El usuario final está al principio del proceso, no al final

Uno de los errores frecuentes consiste en imaginar que el Abastecimiento Estratégico pertenece exclusivamente a Compras.

No es así.

En una organización industrial, el área usuaria tiene un papel determinante.

Es quien conoce los equipos.

Conoce las condiciones de operación.

Ha experimentado el desempeño de determinados bienes o tecnologías.

Puede identificar la demanda futura.

Y, sobre todo, conoce las consecuencias de que determinado componente no funcione, no tenga la calidad requerida o no llegue oportunamente.

Por ello, un proceso sólido comienza mucho antes de sentarse frente al proveedor a negociar.

Debe analizarse:

Demanda histórica + demanda potencial + desempeño técnico + desempeño del proveedor + capacidad de suministro + condiciones del mercado.

Cuando distintas áreas usuarias participan, la negociación puede fortalecerse todavía más.

Mientras mayor sea la visibilidad de la demanda consolidada, mejores elementos tendrá el comprador para negociar.

Esto modifica también el papel tradicional del área usuaria.

No debería limitarse a enviar una requisición.

Debe contribuir a construir la estrategia.

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Las mejores condiciones no pueden ser únicamente una promesa

Supongamos que hemos identificado correctamente a un proveedor estratégico.

Existe demanda.

Existe justificación técnica.

Existe capacidad de suministro.

Incluso puede existir exclusividad.

La siguiente pregunta es fundamental:

¿Cómo sabemos que estamos obteniendo realmente las mejores condiciones?

No basta con que el proveedor diga que son sus mejores precios.

Una negociación profesional debe establecer mecanismos que permitan verificarlo.

Entre las prácticas que pueden utilizarse se encuentran referencias de operaciones realizadas bajo condiciones comparables, información comercial respaldada documentalmente, históricos de compra, comparaciones de mercado y compromisos contractuales relacionados con las condiciones ofrecidas.

También puede establecerse contractualmente la posibilidad de realizar revisiones o auditorías de precios mediante terceros.

El principio es sencillo:

Las mejores condiciones deben poder demostrarse, compararse y, cuando corresponda, auditarse.

Esto protege al comprador, pero también profesionaliza la relación con el proveedor.

La relación estratégica no significa renunciar al control.

Significa elevarlo.

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Precio no significa costo

Este es probablemente uno de los mayores aprendizajes para cualquier profesional de abastecimiento.

Comprar barato no necesariamente significa comprar bien.

El precio es solamente una variable.

Una decisión debe considerar también:

tiempo de entrega;

costo logístico;

lugar de entrega;

disponibilidad;

garantía;

condiciones de pago;

soporte técnico;

transferencia de riesgos;

capacidad de suministro;

desempeño histórico;

impacto sobre la operación.

En las compras internacionales esta visión se vuelve todavía más importante.

Los Incoterms ayudan a establecer responsabilidades entre comprador y vendedor en aspectos relacionados con entrega, transporte, riesgo y determinadas obligaciones logísticas.

Conocerlos superficialmente puede provocar decisiones costosas.

He conocido casos en los que, debido a una definición inadecuada de las condiciones de entrega, bienes que debían terminar en un almacén ubicado en Reynosa, Tamaulipas, terminaron siendo recibidos en una oficina en Ciudad de México.

El producto había sido comprado.

El proveedor había entregado.

El procedimiento podía incluso parecer correcto.

Pero operacionalmente la decisión había fallado.

Este tipo de situaciones permite entender algo fundamental:

La compra no termina cuando se firma el contrato. Termina cuando el bien correcto está disponible para el usuario correcto, en el lugar correcto y en el momento en que la operación lo necesita.

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También las garantías tienen un costo

Pedir garantías puede parecer siempre conveniente.

Pero no son gratuitas.

Su costo normalmente termina incorporándose, directa o indirectamente, a la oferta del proveedor.

Por eso el comprador estratégico no pregunta solamente:

¿Qué garantía puedo exigir?

Debe preguntarse:

¿Qué riesgo necesito cubrir y cuánto cuesta cubrirlo?

El contrato debe establecer claramente cuándo una garantía es exigible, cuál es su alcance y qué evento pretende proteger.

Sobregarantizar una operación también puede encarecer innecesariamente una adquisición.

Una vez más, aplicar reglas no sustituye al criterio.

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Una penalización no pone nuevamente en marcha una planta

Existe otro concepto que merece especial atención.

En ocasiones, las organizaciones concentran una enorme cantidad de energía en establecer penas, sanciones y mecanismos para actuar ante el incumplimiento.

Son necesarios.

Pero tienen un límite evidente.

El dinero de una penalización difícilmente compensa una operación detenida por falta de un insumo crítico.

Si un componente indispensable no llega y una instalación pierde capacidad operacional, la función de Abastecimiento no debería sentirse satisfecha porque contractualmente puede sancionar al proveedor.

Su preocupación principal tendría que ser otra:

¿Cómo aseguramos la continuidad del suministro?

Cuando un proveedor estratégico incumple, puede resultar necesario activar alternativas mediante procedimientos convencionales de compra, nuevos concursos, invitaciones, adjudicaciones o incluso adquisiciones en mercados internacionales.

La prevención sigue siendo mejor.

Por eso la evaluación previa de proveedores robustos, capacidad instalada, desempeño histórico, cobertura y capacidad logística resulta indispensable.

La mejor gestión del incumplimiento es aquella que consigue evitar que el incumplimiento afecte la operación.

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Abastecimiento, integridad y confiabilidad operacional

En industrias intensivas en activos existe además una variable que trasciende al departamento de Compras.

Los equipos instalados no necesariamente son de una sola marca.

Una planta puede tener sistemas y tecnologías de diversos fabricantes.

Esto explica por qué determinados proveedores, fabricantes originales o proveedores primarios adquieren especial relevancia.

No se trata solamente de preferencia comercial.

En determinados bienes críticos puede estar involucrada la integridad de los equipos y sistemas.

Y detrás de la integridad aparece un concepto todavía mayor:

la confiabilidad operacional.

Cuando Abastecimiento entiende esta relación, deja de preguntarse solamente:

“¿Cuánto cuesta?”

y comienza a preguntar:

“¿Qué impacto tiene esta decisión sobre la capacidad de operar?”

Ese cambio de pregunta transforma completamente la función.

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El comprador estratégico debe salir de su escritorio

Hoy existen herramientas extraordinarias para investigar proveedores, identificar referencias de mercado, analizar precios y obtener información.

La inteligencia artificial amplía todavía más esta capacidad.

Un comprador puede realizar en minutos análisis que anteriormente requerían días.

Pero ninguna herramienta sustituye una responsabilidad esencial:

conocer aquello que se compra.

Eso implica tener suficiente cultura técnica para conversar con el usuario.

Acercarse a producción.

Escuchar mantenimiento.

Conocer los problemas que enfrenta la operación.

Preguntar qué sucede cuando determinado equipo falla.

Entender por qué se solicita determinada tecnología.

Y también conocer al proveedor.

¿Qué vende?

¿Cómo lo vende?

¿Quién lo fabrica?

¿Cómo lo fabrica?

¿Cuál es su capacidad?

¿Qué tan robusta es su cadena de suministro?

¿Cuál es su capacidad de respuesta?

Este acercamiento debe realizarse siempre bajo principios de integridad, transparencia y debida diligencia.

Conocer bien al usuario y conocer bien al proveedor no debilita la independencia del comprador.

La fortalece porque le permite decidir con mayor información.

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El Abastecimiento Estratégico no debería sentarse al fondo de la organización

Tal vez aquí se encuentre uno de los principales retos de muchas empresas.

Compras continúa siendo vista como una función de soporte administrativo.

Una oficina que recibe solicitudes.

Busca precios.

Negocia descuentos.

Genera pedidos.

Formaliza contratos.

Pero su potencial es mucho mayor.

Un profesional de Abastecimiento Estratégico puede contribuir directamente en:

continuidad de suministro;

reducción del costo total;

administración de riesgos;

disponibilidad de equipos;

relaciones estratégicas con fabricantes;

conocimiento del mercado;

actualización tecnológica;

integridad de activos;

confiabilidad operacional.

Por eso no debería estar desconectado de la producción.

Debe comprenderla.

No necesariamente para convertirse en ingeniero, operador o especialista técnico.

Sino para tener el conocimiento suficiente que le permita entender qué consecuencias tiene cada decisión de compra.

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Conocer las reglas. Y saber qué hacer con ellas.

Las normas, procedimientos, contratos, políticas, Incoterms y controles son indispensables.

Protegen a las organizaciones.

Ordenan los procesos.

Distribuyen responsabilidades.

Generan trazabilidad.

Pero el verdadero valor aparece cuando el profesional sabe interpretar ese marco y convertirlo en decisiones.

Porque dos compradores pueden conocer exactamente la misma regla.

La diferencia estará en las preguntas que hagan antes de aplicarla.

Uno podrá limitarse a cumplir el procedimiento.

El otro entenderá la necesidad, investigará el mercado, dialogará con el usuario, conocerá al proveedor, evaluará riesgos, negociará condiciones y anticipará las consecuencias para la operación.

Ahí está la diferencia entre comprar y hacer Abastecimiento Estratégico.

Una penalización puede corregir un incumplimiento contractual; difícilmente puede reparar el daño de una operación detenida.

Y quizá ésta sea la idea que mejor resume el reto:

El Profesional de Abastecimiento Estratégico no es el comprador que se sienta hasta el fondo de la empresa. Es un especialista que se vincula con la producción y con la confiabilidad operacional.

Conocer las reglas es importante. Saber convertirlas en decisiones de abastecimiento es lo que genera resultados.